一个富有战斗力的产品群不是一群小批量产品的组合，不是众多“大单品”的组合，而是“大单品＋小批量产品群”的组合。
正如现代最有战斗力的海洋战斗单元是航母战斗群。航母战斗群不是一群航母的组合，也不是一群小舰艇的组合，而是一艘航母与众多小舰艇的组合。航母是敌手的“火力点”主攻目标，单品突破后形成的“大单品”也会成为对手的“火力点”。正如航母虽然战斗力强大，本身的防卫力量却不够，需要众多舰艇的支持一样，“大单品”也需要其他产品的支持。“大单品”的困境在于对手会围绕单品突破所形成的主导产品制定攻击政策。比如，模仿性产品会跟着出台，而且“质量可能更好，包装可能更美，价格可能更低，政策可能更优惠”。此时，企业会处于两难境地：不反击，主导产品在对手攻击之下，销量会逐步下滑；反击，销量可能保住了，但利润会出现下滑。
为什么白酒行业经常出现“几年喝倒一个牌子”的现象？主要是因为白酒企业靠单品突破后，往往没有进行产品丰富化工作，使得单品承受着对手的轮番攻击。当单品退出市场时，就意味着品牌退出市场。
予之，敌必取之。——《孙子兵法》单品取得突破之后，如同木秀于林，风必摧之。会成为风险最大的产品。企业不进行产品丰富，一个单品放在那里对抗众多竞争对手，竞争对手必然要取代它。木秀于林，风必摧之。
因此，单品突破后，必须立即展开品种丰富化工作。品种丰富就是围绕已经形成的主导产品，跟进更多的产品。品种丰富主要达成以下目标：
第一：通过降低主导产品的比重降低市场风险，主导产品“木秀于林，风必摧之”，会成为风险最大的产品。
第二：通过品种丰富创造利润。随着对手的攻击，主导产品会逐步成为企业的象征性产品，销量很大，利润却很薄。品种丰富会涌现一批小批量产品，这些产品可能销量远不如主导产品大，但也因为不被对手关注而“小批量赚大钱”。
第三：充分利用单品突破建立起来的销售渠道。
案例解析：
海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。主管海尔国内市场销售业务的周云杰表示，海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。
海尔现在拥有69个种类、10800多种型号的产品，海尔的出口及这种多样化的产品系列使它避免卷入在国内困扰其竞争对手的价格战的影响。
娃哈哈通过儿童果奶单品突破之后，编织建立起了娃哈哈独特的跨国公司绝无仅有的“联销体”食品销售渠道。饮用水、碳酸饮料、运动饮料、营养快线、思慕C、呦呦奶咖、乳品、茶饮料、医药保健品、大厨艺营养湿面、罐头食品、果汁、瓜子等等。极大的扩充了娃哈哈渠道成员的货架，娃哈哈也因此一举成为中国市场领先的食品企业。
当每包方便面的利润要用‘分’来计算的时候。
2006年康师傅公司推出的福满多系列平价面，针对华龙和白象更进一步拓展到广大农村市场，成为全球最大的方便面生产销售厂商。康师傅茶饮料也快速出击成为国内茶饮料第一品牌，果汁饮料的市场占有率也达到了市场前三大品牌，继续向纯净水市场推进，康师傅矿物质水市占率已达居市场第二位，预计07年底营收可望超越同业，成为市场龙头，长白山天然优质矿泉水也在2007年面向市场；康师傅夹心饼干在中国的市场占有率是中国市场的第二大品牌。
上述两家企业都是通过单品突破建立起来的竞争优势，并且把单品突破的竞争优势快速扩大到品种丰富，扩大渠道销售能力，进而成为行业领先。
借局布势，力小势大。鸿渐于陆，基羽可用为仪也。——三十六计第二十九计：树上开花。
