企业要制定出正确而合时宜的战略，最重要的就是必须要能够全面理解所在的商业世界中的真实情况是什么样的，然后去制定适应于这种真实情况的商业目标和企业经营策略。变革与转型日益成为动荡时代企业管理的首要任务，如何在动态环境下做出正确的决策，是每一个企业必须思考的问题。
过去，中国内地在廉价土地和劳力、外部资金、技术以及诸如两免三减半政策的推动下，经济取得了飞速的发展，在较短时间内就从农耕社会发展为全球领先的制造大国。而近几年，随着中国内地的人口红利即将过去，人力成本被不断抬高，各地出现了不同程度的“工荒”；而土地、资源等要素价格还在疯涨，更进一步压缩了企业的利润空间。原先依靠“技术性价比”获得快速发展的所谓科技型公司，也因为技术模仿的空间越来越小，加上国外贸易保护抬头，中国企业必须要寻求高溢价的发展道路。
二、企业变革需要战略思维
现在的环境发生了根本性的改变，单靠局部的修修补补，已然不能继续下去，最多是延缓衰退。我们企业应该坚决抛弃“木桶理论”，另起炉灶，重构企业经营模式。企业必须从战略、模式、系统上来思考变革，而不能只是局部、战术的调整。“变革与转型”就是一个组织从目前阶段成功地转型至未来阶段的整体过程，其中包含相关的策略及活动。
而仍然有一些国内企业，不管是传统企业或科技信息业，在面临行业结构性变化造成的经营不善时，往往只利用裁员、压缩运营成本、更换高级管理层等措施妄图来摆脱企业困境。而企业转型却是要使企业的结构、影响力以及资源的配置、信息与传播更有效率化，使企业做到质的变化与价值上的转型，或者说是企业基因的完全优化。在这个新的市场环境中企业要长盛不衰，必须能够根据环境的变化趋势而不断的进行适应性转型，以寻找新的商业模式，从而为企业创造价值增长点。
三、企业战略变革的五大方向
1、全产业链战略
企业通过掌控产业链各环节，确保获取品质优势、规模优势、品牌优势，并以军团作战方式来应对可能的竞争。典型行业如农业，中粮集团打造“从田间到餐桌”的完整产业链条，包括稻米、小麦、玉米、油脂油料、大麦、糖、番茄、饲料在内的8条产业链。TCL、新希望也在实践这一创新战略。
2、产业联盟战略
企业通过构建在产业链关键环节具有高度协同效应的企业联盟，来实现企业自身的发展。产业联盟战略的主旨是借力发力，变竞争为合作，依靠联盟的力量达成超常规业绩。典型行业如IT，新品制造商Intel通过与各大PC制造商、软件商从产品研发到广告投入都有紧密合作，使得Intel品牌成为消费者购买电脑的重要信心标志。化工领域的杜邦基本也是这个战略的拥趸者。
3、创新业务战略
当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业的局限，没有太多的发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，寻找新的发展机会，将产业调整到与原有产业相关的业务领域；或者完全放弃原来的产业，转向相关新产业。企业利用现有的企业资源（如上游原材料资源、研发技术优势、渠道优势等）进入与原有业务具有较强协同效应的细分市场的转型方式，其产业转换成本相对低。深圳比亚迪、鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团等都是这一类企业转型的典范，他们的共同特点是原先的主业都非常成功，但已不能满足企业发展的需要，经过几年的探索，正转向新的产业。苹果公司从电脑业务进入手机业务，iPhone获得巨大成功。还有，国内UHT市场飞速发展的时候，光明乳业在鲜奶与常温奶两个产品战略上摇摆不定，错失了由一个城市乳企向全国扩张的重要时机，而在此期间伊利、蒙牛高歌猛进；待光明乳业反应过来再去全力运作UHT奶的时候，留给光明的市场空间已经很小了，所谓“Follow，Following!”。幸好，近几年光明乳业重新找回了自己，坚定鲜奶战略，大力度研发新产品，在溢价能力更高的产品线上取得了较好的发展。
4、模式颠覆战略
以提供产品和服务的解决方案为核心目标，自控或整合价值链环节。简单来说就是商业模式的变革——原本靠制造赚钱的企业转型为以销售为主要生意来源的企业，或原来以销售为主的企业转型成为一家制造商等等。如果用价值链的角度来分析，就是转移或增减了原来作为主营收入的价值链环节，使企业的业务结构发生了明显的变化。
美特斯邦威从一个低利润的服装生产商转型为以自主研发设计为主，并外包制造和销售环节；戴尔根据中国市场的特点采取了直销+实体销售终端的渠道结构；动保制药企业需要帮助养殖户治好病，为农民提供动物疾病咨询及治疗服务的增值服务；还有凡客诚品通过互联网和目录直接销售服装，早年卖标准版经典款的男装，如今不仅卖男装，还卖童装、生活用品，实现了轻资产运作。
5、品牌溢价战略
通过提高原有的品牌定位或创建新高端品牌来转变目标消费人群，从而扩大市场份额或提供客户价值。准确定位细分市场需求，以创新产品为基础，向一线品牌靠拢，为品牌注入内涵与文化，并通过终端体验和形象推广，让消费者对品牌产生高度认同感和忠诚度，为企业带来持久、高利润的业绩回报。如一杯32元人民币的星巴克咖啡，它的品牌溢价是16元人民币左右，星巴克不仅是一个品牌，而已经成为一种品类，代表了一种优雅的文化和一种西式的生活方式；主营木梳的谭木匠，硬是将梳子卖到了匪夷所思的价格。美邦新推的ME&CITY也是为了达到这一目的。
四、围绕战略变革的组织体系保障
上述战略变革的成功实施，还需要诸如治理、运营、组织、文化等体系加以保障。
企业发展过程中，需要不断健全公司治理，以解决如何制约股东不“胡乱决策”、监督经理人不“为所欲为”的问题。比如家族管理向经理人治理转型，或私人企业向上市公司转型，最近的国美控制权之争其实就是公司治理上的冲突。家族企业、民营企业往往存在委托人与代理人合一的情况，通过治理变革推动形成合理的公司治理结构（股东大会、董事会、监事会及经理层）可以有效防止家族企业因决策失误而造成的重大损失；而部分市场化程度较低的国有企业，法理上的委托人在实际运营中往往发生缺位的现象，通过改善治理结构，可以让出资人得以到位。
而企业在确定新经营战略时，往往必须涉及整个企业的管理优化、流程再造等，利用IT技术带来的绩效改善都是非常典型的运营变革。通过信息化、技术化、规范化、流程化的手段改变低效沟通、低效管控的情况，从而让企业具备随市场变化而变化的自动适应能力。
一、动态环境下的企业变革
企业要制定出正确而合时宜的战略，最重要的就是必须要能够全面理解所在的商业世界中的真实情况是什么样的，然后去制定适应于这种真实情况的商业目标和企业经营策略。变革与转型日益成为动荡时代企业管理的首要任务，如何在动态环境下做出正确的决策，是每一个企业必须思考的问题。
过去，中国内地在廉价土地和劳力、外部资金、技术以及诸如两免三减半政策的推动下，经济取得了飞速的发展，在较短时间内就从农耕社会发展为全球领先的制造大国。而近几年，随着中国内地的人口红利即将过去，人力成本被不断抬高，各地出现了不同程度的“工荒”；而土地、资源等要素价格还在疯涨，更进一步压缩了企业的利润空间。原先依靠“技术性价比”获得快速发展的所谓科技型公司，也因为技术模仿的空间越来越小，加上国外贸易保护抬头，中国企业必须要寻求高溢价的发展道路。
二、企业变革需要战略思维
现在的环境发生了根本性的改变，单靠局部的修修补补，已然不能继续下去，最多是延缓衰退。我们企业应该坚决抛弃“木桶理论”，另起炉灶，重构企业经营模式。企业必须从战略、模式、系统上来思考变革，而不能只是局部、战术的调整。“变革与转型”就是一个组织从目前阶段成功地转型至未来阶段的整体过程，其中包含相关的策略及活动。
而仍然有一些国内企业，不管是传统企业或科技信息业，在面临行业结构性变化造成的经营不善时，往往只利用裁员、压缩运营成本、更换高级管理层等措施妄图来摆脱企业困境。而企业转型却是要使企业的结构、影响力以及资源的配置、信息与传播更有效率化，使企业做到质的变化与价值上的转型，或者说是企业基因的完全优化。在这个新的市场环境中企业要长盛不衰，必须能够根据环境的变化趋势而不断的进行适应性转型，以寻找新的商业模式，从而为企业创造价值增长点。
三、企业战略变革的五大方向
1、全产业链战略
企业通过掌控产业链各环节，确保获取品质优势、规模优势、品牌优势，并以军团作战方式来应对可能的竞争。典型行业如农业，中粮集团打造“从田间到餐桌”的完整产业链条，包括稻米、小麦、玉米、油脂油料、大麦、糖、番茄、饲料在内的8条产业链。TCL、新希望也在实践这一创新战略。
2、产业联盟战略
企业通过构建在产业链关键环节具有高度协同效应的企业联盟，来实现企业自身的发展。产业联盟战略的主旨是借力发力，变竞争为合作，依靠联盟的力量达成超常规业绩。典型行业如IT，新品制造商Intel通过与各大PC制造商、软件商从产品研发到广告投入都有紧密合作，使得Intel品牌成为消费者购买电脑的重要信心标志。化工领域的杜邦基本也是这个战略的拥趸者。
3、创新业务战略
当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业的局限，没有太多的发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，寻找新的发展机会，将产业调整到与原有产业相关的业务领域；或者完全放弃原来的产业，转向相关新产业。企业利用现有的企业资源（如上游原材料资源、研发技术优势、渠道优势等）进入与原有业务具有较强协同效应的细分市场的转型方式，其产业转换成本相对低。深圳比亚迪、鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团等都是这一类企业转型的典范，他们的共同特点是原先的主业都非常成功，但已不能满足企业发展的需要，经过几年的探索，正转向新的产业。苹果公司从电脑业务进入手机业务，iPhone获得巨大成功。还有，国内UHT市场飞速发展的时候，光明乳业在鲜奶与常温奶两个产品战略上摇摆不定，错失了由一个城市乳企向全国扩张的重要时机，而在此期间伊利、蒙牛高歌猛进；待光明乳业反应过来再去全力运作UHT奶的时候，留给光明的市场空间已经很小了，所谓“Follow，Following!”。幸好，近几年光明乳业重新找回了自己，坚定鲜奶战略，大力度研发新产品，在溢价能力更高的产品线上取得了较好的发展。
4、模式颠覆战略
以提供产品和服务的解决方案为核心目标，自控或整合价值链环节。简单来说就是商业模式的变革——原本靠制造赚钱的企业转型为以销售为主要生意来源的企业，或原来以销售为主的企业转型成为一家制造商等等。如果用价值链的角度来分析，就是转移或增减了原来作为主营收入的价值链环节，使企业的业务结构发生了明显的变化。
美特斯邦威从一个低利润的服装生产商转型为以自主研发设计为主，并外包制造和销售环节；戴尔根据中国市场的特点采取了直销+实体销售终端的渠道结构；动保制药企业需要帮助养殖户治好病，为农民提供动物疾病咨询及治疗服务的增值服务；还有凡客诚品通过互联网和目录直接销售服装，早年卖标准版经典款的男装，如今不仅卖男装，还卖童装、生活用品，实现了轻资产运作。
5、品牌溢价战略
通过提高原有的品牌定位或创建新高端品牌来转变目标消费人群，从而扩大市场份额或提供客户价值。准确定位细分市场需求，以创新产品为基础，向一线品牌靠拢，为品牌注入内涵与文化，并通过终端体验和形象推广，让消费者对品牌产生高度认同感和忠诚度，为企业带来持久、高利润的业绩回报。如一杯32元人民币的星巴克咖啡，它的品牌溢价是16元人民币左右，星巴克不仅是一个品牌，而已经成为一种品类，代表了一种优雅的文化和一种西式的生活方式；主营木梳的谭木匠，硬是将梳子卖到了匪夷所思的价格。美邦新推的ME&CITY也是为了达到这一目的。
四、围绕战略变革的组织体系保障
上述战略变革的成功实施，还需要诸如治理、运营、组织、文化等体系加以保障。
企业发展过程中，需要不断健全公司治理，以解决如何制约股东不“胡乱决策”、监督经理人不“为所欲为”的问题。比如家族管理向经理人治理转型，或私人企业向上市公司转型，最近的国美控制权之争其实就是公司治理上的冲突。家族企业、民营企业往往存在委托人与代理人合一的情况，通过治理变革推动形成合理的公司治理结构（股东大会、董事会、监事会及经理层）可以有效防止家族企业因决策失误而造成的重大损失；而部分市场化程度较低的国有企业，法理上的委托人在实际运营中往往发生缺位的现象，通过改善治理结构，可以让出资人得以到位。
而企业在确定新经营战略时，往往必须涉及整个企业的管理优化、流程再造等，利用IT技术带来的绩效改善都是非常典型的运营变革。通过信息化、技术化、规范化、流程化的手段改变低效沟通、低效管控的情况，从而让企业具备随市场变化而变化的自动适应能力。
